火锅业“励志哥”：营业额恢复超70%，不欠1分钱，被员工催着开分店……

凭直觉管理

股权之下皆有利益

醉三关不是一个人的店。刚开业生意不好的时候，员工工资我都发不起。后来，几个员工找到我，说不急，等有钱再发。感恩这个东西很奇妙，双方都有，才会互相成就。

2016年开分店前，我拉着员工开了个会，很简单，就是告诉他们分店支持员工入股，后期参与分红，想入股没有钱的，找我借，以后分期从工资或分红里扣就可以。

醉三关火锅店合伙协议

有一位股东我记得特别清，筹备6店时，他提出入股，但家里困难，拿不出1分钱，还欠款10万。我和其他股东先是去他家看了看，问清原因后，先是帮他还了欠款，后又借5万支持他入股，每个月扣除工资的60%、扣除分红的70%作为还款。事实证明，这样做是可行的，醉三关每一家分店，都是大家主动推进、落成。

就执行上来说，我大概总结了几点：

第一：在我们店干满一年，且工作优秀、表现突出的员工，可参与入股；

第二：我们会把入股的员工放在比较重要的位置，比如经理、厨师长、主管、收银等；

第三：每个店至少要有2-4个股东，不设财务，收入和支出都由股东控制；

第四：每个店不设独立采购，食材统一由指定供应商配送，半个月一结账。

股东高峰会议

这样做的目的很明确，股东之间可以相互监督，不管是管理、资金、服务，还是责任心、节约意识等。疫情复工后，很多餐饮店里都在招经理、厨师、以及收银等核心人员，我们不会，这些核心人员都是我们的股东，他们现在想的，就是怎样才能做的更好。

比起那些高、精、专员工

更喜欢有“醉三关气质”的员工

我见识过大饭店的服务，专业、完美，找不到瑕疵，却少了烟火气。

前面提过因地制宜，服务上是一样的道理，我们的火锅店多在城镇，这里的顾客需要更多的不是专业，而是热情。我们的店员大多文化程度低，没有经过专业的训练，在服务客户上，我对他们唯一的要求就是热情，就像看到好久没见的朋友、家属一样对待。

举个例子，我们店服务员有一个很大的权利，赠菜。他们可以根据顾客吃火锅过程中的言谈举止，来判断他们的喜好，每桌有赠送一个菜的权利。

服务员左臂会放20元，顾客对服务不满意可直接拿走

在员工管理上，我没给他们定规矩。承诺给员工的事情，只要做到了，该干什么不该干什么，他们都清楚。

对管理层，我提了3个不准：

上班不准玩手机、不准去酒吧、不准去网吧。

我对这3点要求特别严，外人眼里，这3个不准有点无厘头，但要求必须100%执行。原因很简单，我们店的部分员工家庭条件不好，也有单亲的、残疾的，以及出狱的年轻人，这3不准看似要求管理层，其实是希望他们以身作则，影响员工。年轻人自控能力差，我不希望他们犯错。每个月月底，9家店的所有员工会聚在一起吃饭，聊每个店碰到的棘手问题，其他店怎么解决，相互取经，共同进步。我们经营上的问题，很多是在饭桌上解决的，这比正经开会高效的多。

醉三关每月月底的员工聚餐

未来不扩店

专注做内功

疫情前我想过，2020年要再开不低于2家店，扩大规模，提升名气。现在我不这样想了。作为三四线城镇火锅店，我们没有大品牌餐饮的强大背后支撑，

跑太快，就容易绊倒，如果跑道还在，终点没变，我可以跑的稳一些。

我很喜欢华莱士的发展战略：打天下时，跑马圈地；坐天下时，精工细作。

醉三关还没到“坐天下”阶段，但这场疫情教会我，慢跑的时候，要补充体力，强其筋骨。

醉三关店内一角

复工后，我们所有门店要陆续增加美蛙鱼头项目，打造我们的品牌特色，优化顾客的体验。2020年我们要沉淀，优化，升级。

写在最后：  

疫情的到来，打乱了不少餐饮人的节奏和规划。王有恒却一如往常现实、沉稳，按他说的“照着内心想的去做，多换位思考，多留后路。”

今天，餐见君看到一位餐饮前辈说的一句话拿来和大家共勉：

“生死发生在现在，  但它的缘由很大程度上却是在过去、在平时。  

对于一个企业来说，  真正的危机其实是在企业内部酝酿和发展的，  （于无声处）不断消耗一个企业直至彻底毁灭它。  ”

外部的环境总是在变化，有好的时候，也有坏的时候，时不时还冲出黑天鹅、灰犀牛事件，企业的发展不可能总是靠运气。作为餐饮老板，你的认知够不够？能力够不够？准备够不够？  应对极端打击的能力有多大？  这才是时时刻刻需要警醒自己的。

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本文转载自：火锅餐见 木贝