后海底捞危机：用过度服务换钱的时代结束了吗？

3、维系服务的成本正在失控

火锅对后厨的依赖远低于其他餐饮业态，因此海底捞最初从服务入手做差异化是个聪明的选择，但2015年以来随着薪酬水平不断上涨，海底捞每个月的服务成本达到15-18万元，这导致实际利润率低于行业平均水平，在单店盈利有下降之势的大背景下，继续维系超预期服务面临巨大考验。

据内部说法，海底捞平均每个新人的招培成本在1400-1800元，完全独立还要500多元，如果我们相信此前盛传的“3个月内新员工流失率达70%“的说法，则海底捞肯定需要更高的成本来说服90后和95后员工维持这种服务。

过度服务还能换钱吗？

在米其林餐厅的评价体系中，三个等级的划分始终简单明晰：

一星：路过时值得停留品尝的餐厅；

二星：值得绕道前往的餐厅，但需要Money；

三星：让人留连忘返的满足口腹之欲的圣地，需要更多的Money。

米其林对餐厅的考察有必要流程，但打分并不复杂，食物（60%）、用餐环境（20%）、服务（10%）和酒的搭配（10%），可见在人均300刀以上的高端餐饮中，服务的占比也不高。

而大众点评关于海底捞的评价中，总绕不过那句话：味道还行，服务很好，还会再去。这对一家餐厅到底是赞美还是贬低？

海底捞的困境在于，它用服务所建立的品牌认知正成为自我进化的负累。

本来，海底捞有着业界少见的高效SaaS和ERP系统，旗下蜀海投资所运营的供应链效率很高，直供基地和冷链运输有严格的时间管理，集采和中央厨房有快速响应机制，几乎保持着零库存，这让海底捞的规模扩张比大多数餐饮企业更富成效。

但这部分效益却被不得不维持的过度服务所消耗。不管张勇愿意与否，他只能维持公众心目中的那个图腾，比如始终坚持着并不必要的24小时服务。

结果是双班倒的员工疲于奔命，在没有小费的中国式商业环境中，顾客和服务员之间玩着充满默契的满足与被满足的游戏。

海底捞的品牌形象被定格在管理学的明星，而不是美食殿堂。

更致命的是，海底捞的过度服务在新一代年轻人眼中，正变得像七夕节里关照“多喝热水”一样平庸而无法忍耐。

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本文转载自：虎嗅网 作者： 虫二