你的餐厅缺的不是人才，而是人才的“赛马机制”

爱折腾的西贝在上海开的“超级肉夹馍”  

就这样，从 2015 年开始，西贝让 15 个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。以上海为例，西贝的四十家分店就由两个总经理带领着各自团队进行角逐。

通过一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损 986 万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。甚至，据西贝副总裁楚学友善介绍，西贝最大的创业分部年营业额达到 10 亿+。

构建赛马机制有 3 个关键原则  

除了西贝之外，海尔、华为也在管理制度中结合赛马制度，  比如海尔所提倡“赛马不相马”的管理制度被搬到了哈佛大学讲坛；在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马，任正非还曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过“赛马”来产生。

华为为人称赞的是管理

至于如何构建餐饮的赛马机制，我们认为有三个重要的关键原则：  

一是公平竞争。  建立赛马机制，公平是前提，只有在企业内部切实维护和实现人与人之间的公平，人们的心情才能舒畅，各方面的关系才能协调，职工的积极性、主动性和创造性才能充分发挥出来。

首先是机会公平，企业要为所有员工提供“人人都可成才”的机会，而不能以身份、学历、资历与年龄为限，人为地将一些职工排除在外。如果职工因为个人原因而没有抓住企业提供的机会，职工会心甘情愿地接受现实，而不至于陷入仇视与嫉妒的心境中。

其次是规则公平，尤其是执行过程的公平。要绝对避免“暗箱操作”，避免人为因素，在公平的基础上实现公正、公开。

再次是人格公平，企业可以分工不同、岗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企业要尊重每一个人的人格，尊重职工的意愿，不能有丝毫的歧视行为。

赛马需要技巧  

二是薪酬要拉开差距  。  通常，工资，奖金的分配是否公平，对员工工作积极性起着关键的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果机制出现不公平，则极大可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低下等局面。通过公平原则保障全员的环境一致，赛马机制一致，实现“干与不干不一样”、“干好干坏不一样”的绩效与报酬的强关联机制。

三是职位要能上能下。  企业内部的经营管理岗位一成不变，既抹杀了人的激情与创造性，也抑制了企业的生计与活力。许多人在原单位工作时一点也不显山露水，可一旦离开便成为炙手可热的人才，其原因就在于没有为他们提供施展才能的机会和岗位。

按照清华大学管理学教授魏杰的建议，企业可以实行竞争上岗，进而盘活现有人才，起用优秀人才，实现人才在企业内部的合理流动。首先，企业要有计划、有组织、有步骤地开放经营管理岗位，实行岗岗摆擂台、人人可参赛、上岗靠竞争、保岗靠业绩，比如高层管理人员一般一年内流动不超过三分之一，一般管理人员的流动一年不超过五分之一。

其次，实行岗位开放、竞争上岗，就是要做到职适其能、人尽其才，真正让哪些有事业心、责任感、能干事、敢干事的人到他渴望的岗位上工作。与此同时，要同步建立经营管理岗位业绩考评体系，坚持“管事看效果”,管人凭考核，根据客观公正的考评结果，让“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。

最后，我想说的是，即使不同的餐饮企业的机制有所不同，但绝大多数缺的不是人才，而是人才的竞赛机制。  企业采取“赛马机制”要做的是，为每个员工提供一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会，最终通过事实与数据来证明每个人和每个团队的努力与能力。

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本文转载自：掌柜攻略 作者：余章荣、石伟