培养酒店管理人员战略思维能力

       中国酒店的核心竞争力在那里，实在很难归纳，虽然有许多生意兴隆、扩张迅猛的酒店与酒店集团都有很好的自我概括，但发现其中绝大部分的核心竞争力，是指一些外在资源的优势，即通过行政的、寻租的、关系的手段获得的相对竞争优势，如外在的支撑、环境一解除或发生变化，这样的酒店会束手无措马上失去价值。所以那些正在培育和增强，使自己具有中国式的为宾客创造价值的能力的酒店和酒店集团，可能成为未来中国酒店业中真正的佼佼者与领跑者。

　　一切从年度计划开始？

　　现状是大部分的酒店还未引入战略管理，奢谈战略分析战略规划与战略实施会变得太书本，酒店战略管理的切入点从每年的年度计划开始是最为有效的。一般做年度计划总要进行年度的回顾、未来的一般会诊断诊断不足思考相对长远的安排，最要命的年度计划是由秘书写写，总经理读读，听过算数登过完事，大家任务观点，一份年度计划就是营业额、利润两个数字。要是这样的话，下一步可以从两个数字出发，看看计划中是否提到实现两个数字的步骤，继而分析数字的合理性，这时酒店也就慢慢地拉开了实施战略管理的序幕。一份完备的年度计划着重要解决的应该是酒店的利润增长点、业务拓展方向及增强核心竞争力三个基本的战略问题。

　　还是从时间上下手？

　　在大部分的酒店里，战略管理是被忽视和无视的。由于酒店无小事，所以酒店的总经理把件件小事都当成大事。我曾经对总经理的工作时间做过一次统计，发现仅十分之一的总经理系统地考虑过酒店一年后的事情，绝大部分总经理每天工作十小时以上，每月休息少于两天，而陪酒、开会、签字、调解纠纷的事占工作时间的百分之八十以上。在酒店总经理中事必躬亲、走动管理、拉大客户做大业务的思想大有市场， “ 总经理 ” 成为大小事总要经过我处理的人。如此多的近忧，自然无法考虑远虑，战略管理成为酒店总经理管理中的盲区，这是十分有害的。杰克 · 韦尔奇在总结自己在通用电气公司的工作时间安排时说： “ 我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。 ”

       规划未来是一个酒店总经理的头等大事，为酒店描绘远景、制定实施战略规划、将机会事业化，使酒店长大并活得更长久，这才是酒店总经理角色定位中的必然要求，它应该占据总经理每天工作时间的百分之四十以上，然后的时间才是日常的经营与管理。调整总经理的工作时间安排，意味着该酒店战略管理的真正起步。切记：没有战略的酒店肯定是短命的酒店。

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