他卖的是标准化的管理，而不是汉堡和薯条

1955 年 4 月 15 日，克罗克在伊利诺伊州的 Des Plaines 开了他的第一家麦当劳。虽然没有改动麦当劳兄弟俩餐馆的基本格局，但他把麦当劳带向了一个刺激的“创业冒险”的故事里去。也是麦当劳之所以能够成为成为后来的麦当劳的原因。

一开始，他就注重餐食出品的标准化问题。比如为了解决薯条出品不如加州麦当劳酥脆的问题，他和麦当劳兄弟反复确认步骤，还联系了马铃薯、洋葱协会的专家来解决问题。

他要求自己的麦当劳尽善尽美。在店面干净整洁这一点上，着重下了功夫，并且不放过任何细节。他设置了半开放式厨房，消费者能够通过玻璃窗看到厨房的卫生情况和厨师的一举一动。据说，他还经常自己动手打扫店铺。对洁净和产品标准化的高要求使得这家麦当劳不久就盈利了。

因为 Des Plaines 店铺的成功，他们在 1956 年找到了十几个加盟商。在伊利诺伊、加州等地方很快出现了更多的麦当劳店铺。克罗克和自己的生意伙伴很快确定了目标：建立一个强有力的系统，把麦当劳餐厅推向全国。

这就是标准化的服务体系。首先是产品的标准化，接着，它重新设计（或发明）了操作工具。1961 年，为了训练特许经营者，克罗克创立了“汉堡包大学”（Hamburger University）。到 1963 年的时候，这家企业大学每年能为麦当劳培养 200 ~ 300 名经营和管理人员——这也是麦当劳标准化体系的重要组成部分。

他后来设立了一家研发试验所，研发的产品有薯条漂炸定机器和肥肉分析仪等——这些电子辅助装置使得麦当劳餐厅的出品更加统一，也提高了店面工作效率。每一块肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条大小都是一模一样的，这就是彼得·格鲁克所说的“时间精准且完全自动化的制作流程”。

最后，麦当劳着手研究顾客所看重的“价值”，并将其定义为——产品的品质和可预知性、快捷的服务、绝对的干净以及亲切。并根据这些要求制定出相应的标准，并按照标准进行员工的培训，同时将员工的工资收入与这些标准挂钩。这些都是先进的管理。

而克罗克所建立的这种标准化的服务其实跟人员在全美（后来是全球）的大幅度流动相关。二战之后到 1970 年之前，美国人员流动比较大，根据 Pew Research Center 的数据, 1960 年中期大约有 20% 的美国人改变了自己的住址。另外 1950  年，平均每个美国家庭就拥有一辆汽车，根据美国交通部的数据，私家车的数量从在 1960 ~ 1970 年之间上升了 44.7%。

随着流动人口的增加，公路网的建设和私人汽车的普及，麦当劳这种一望而知，可以提供标准化服务的餐馆的价值持续不断地被放大。这就是创新的时机问题了，克罗克很显然是抓住了一个绝佳的时机。

而在推进自己的麦当劳之时，他和麦当劳兄弟的分歧也越来越大。

第一个导火索是克罗克发现麦当劳兄弟以 5 美元将伊利诺伊州库克县的经营卖给了一家冰激凌公司，却没有提前知会他。他花了 25 美元才把这家店的经营权又买回来。另外就是麦当劳兄弟无意把自己的餐馆做大，这让克罗克感到失望。

1961 年，克罗克决定买下这家公司——以麦当劳兄弟要价 270 万的价格，切断了和麦当劳兄弟的关系。根据《McDonald's: Behind the Arches》这本书，两兄弟害怕要付太多的税，担心税项大到在他们死后拖累家人，所以不愿意把餐厅生意铺得太大。

1963 年，克罗克拍板的那个身穿红条衣服黄色背心的小丑，雷纳德·麦当劳开始亮相。约翰·马里亚尼那本著名的《美国人出外用餐》记载说：“自 1965 年雷纳德·麦当劳上了全国性电视广告，6 年间，96% 的美国孩子记住了他，远远高于当时美国总统的知名度。”这个经典形象直到现在还在发挥价值。

克罗克对麦当劳经营模式的另一个改变是，成立了一个房地产公司，通过土地来筹措资金。他们先将看好的店面租下来，再租给加盟的特许经营者。

这种的模式一直保留到今天。麦当劳在美国拥有自己店面的地产，或者是长期租有地产。他们的地产价值在 160 ~ 180 亿美金之间。近年的租金收入大概占总收入的 1/5。

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本文转载自：好奇心日报 董芷菲