餐企为了员工开除4个店长，结果顾客好评率升到100%

譬如，井格重庆火锅要求员工好评率不低于85%。那么考核时便会在三大点评系统上查看，井格将四星及以上计算为好评，其余以星数划为差评、中评，以此算出员工的好评率。

如果未能达到标准，则要求找出问题并分析原因，通过不断复盘让员工获得提升。

在对店长的考核上同样如此。

在井格，店长需要把店内的差评，从产品、服务、环境这三方面去做分类，找出这三大类各自的差评中占比最大的问题，再以此为切入口进行调整，尽最大限度规避差评，为顾客提供最好的入店体验。

这样的调整使得井格在短短4个月的时间中， 三分之一以上的店铺达到100%好评率。

3、以企业理念、文化为底线

“价值观、诚信、共赢、快乐感”这四个关键词一直是井格所要传递的企业理念及文化。  井格以此作为门店运营不可触碰的“高压线”。

其中以“诚信”最为重要，一旦发生与其相悖的事情，就不会让涉事员工留在门店。

之前在井格重庆火锅的一家门店内，员工A跟店长关系非常好，迟到旷工等问题时有发生，但店长睁只眼闭只眼，让其他员工心理失衡，人员流动率激增，给门店带来严重不良影响。此事被查出后，井格当即开除了店长和员工A。

（门店员工合照）

井格因为类似的事情至少开除了三到四个店长。但是在人力团队看来，理念认同在一定程度上比能力更重要。 企业的理念和文化对于企业发展至关重要，设置的“高压线”是不能碰的。

此外，“平等”也是井格所追求的一种企业文化。禁止出现给领导端茶倒水、让座、开车门等现象，做到真诚相待，坚决杜绝“装腔作势”。

个性化设置：员工晋升决定店长薪酬

为了落实绩效考核的标准化，井格人力部分析了目前人力市场特性。他们发现很多企业在考核的时候总对员工说“做得好，绩效就高”。

实际上，这套方式已然过时。  

现在的人力市场以85后、90后为主，他们的需求已经不再是对工资有所追求，更多的是要求工作开心、顺心。出于对这方面的考量，井格对员工的考核标准进行了个性化设置。

以店长为例，井格会根据店长所管理门店的员工晋升、新员工的通过率及流失率等数据，甚至员工的满意度对店长的进行考核。

（创始人王贻达为优秀员工颁奖）

考核指标不仅与店长当月的薪资、绩效奖金挂钩，甚至涉及到职位调整。

井格人力团队认为：“我们要用薪酬绩效的体系去让更优秀的人拿到更高的收入，让拿到一般收入的人去追求更高的提升，然后借由整个企业文化把这种氛围、基调维护住，这是我们特别想达到的一个状态。 ”

人力体系搭建是持续性工作

绩效考核仅是井格人力体系建设的一个环节。在井格看来，一个高度标准化的人力资源体系内，员工一定是信奉统一的企业价值观，且都会以实现企业愿景为共同目标。 企业需要做的便是让员工不断成长，发挥最大价值，给予员工相对应的回报。

目前，从井格重庆火锅品牌自身来说，井格表示人力资源标准化体系还不尽完善，处于初步阶段，一直在不断的持续优化。

“我们希望把人才标准化做到企业快速发展的前面，因为这是基础，只有人力资源体系真的足够强大，企业扩张才能真正的成功。”井格人力团队表示。

结语  

抛开冰冷的数字，从人的角度出发，用顾客的满意度考核员工，用员工的满意度考核企业。这正是井格重庆火锅以“人”为核心所诠释的“合理、有效”的考核制度。也只有这样找准人力每一个模块的核心点，不盲目优化，才能搭建出高度标准化的人力资源体。

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本文转载自：红餐网 作者：曾落灵