他从开餐厅的失败教训中，总结出了4个原则

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　　京东最近又登上了头条，400亿收购1号店，并联手沃尔玛打造更大的电商帝国。

　　一手缔造了京东的刘强东，在早年，从开餐厅失败经历中，总结出了他后来管理京东至关重要的几个原则：

　　管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。

　　能力价值观

　　给大家分享一下京东公司的内部几张表格。第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对员工，你发现有这样五个类别：

　　第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般的员工，得分很低。价值观得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出自己的价值观是什么，企业文化的核心部分。再一个对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查，并且在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所影响和左右的。三个月之内要对他日常工作的言行观察，这样的话，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。

　　能力一般，价值观得分又很低的员工，我们内部就称之为废铁。那么这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司，公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力到是放在第二位考核。

　　第二类就是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不能达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类在我们内部称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司还是要请他走。

　　第三类，一般大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，大多数公司，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。

　　第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%左右，可能是技术人员，不一定是管理人员。

　　还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺和取舍。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，它比废铁还要糟糕。为什么呢？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，它不会造成恶劣的坏影响。在全世界最大的铁锈是谁？希特勒。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们宁愿职位空着，这一块我一点不做，也能不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后要立即砸掉。

　　人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。

　　二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对比较稳定的团队结构。

　　ABC原则

　　人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

　　什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。

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