阵亡五部曲：科班出身的我是这样“见光死”的

　　老板与职业经理人，从来都是一种说不清道不明的关系，在中国尤为如此。

　　老板对于职业经理人是“用中带防”，职业经理人对于老板是“出力但要留一手”。其中，“系统中人”与老板的关系更为微妙。

　　“系统中人”接受纯西式教育，出身高贵，被民营餐企老板所垂涎。然而当两者终于开始融合的时候，却出现了“西学不能中用”的问题。怎么破？听内参君为您一一道来。

　　“系统中人”的两个魔咒

　　1987年，肯德基第一家店在北京开业。3年后，麦当劳于深圳登陆。这两家跨国餐饮巨头成为了日后中国餐饮职业经理人的黄埔军校。而这些从此离开，之后进入国内餐饮企业的“毕业生”被称之为“系统中人”。

　　汪汪哥就是这样一位“系统中人”。2012年“毕业”于与肯德基同属百胜集团的必胜客，后在南京小厨娘任CEO助理，目前在重庆自主创业，方向还是餐饮。侥幸的是，汪汪哥成为了那活下来的20%的“系统中人”，而在与内参君的聊天中，他决定从“系统中人”的“死法”说起。

　　文中，我们把“系统中人”以一个具象化的“L君”呈现。

　　第1个月

　　蜜月期的伏笔

　　上任第一天，L君士气高昂，踌躇满志。在系统中呆了6年的他通过49门功课的学习，一路闯关到区经理的职位，在“系统”中管理着10多家店，但是面对每天一个钉子一个眼的工作，并且再往上行到区域经理遥遥无期，所以在民企抛出橄榄枝后，在薪水翻倍，老板给予很大空间的诱人条件下，L君选择了离开。

　　对于老板来说，今天同样是个高兴的日子。在自己的企业发展到如今这个规模已经徘徊了许久却仍然迟迟不能取得突破，现在终于有“科班出身”的“空降兵”来了，只要给他放权，让他甩开膀子干，一定能够很快冲破瓶颈期。

　　老板立马召集公司的所有高中层人员开公司大会，让L君闪亮登场。一周后，L君给老板呈上一份调研计划，希望用3个月时间对公司进行一个全面调研。

　　此时，80%的老板可能嘴上不说，心里却泛起嘀咕：“我花这么多钱请你这个高手来，你却还要花这么多时间进行调研”。

　　总结

　　老板与职业经理人合作的失败此刻已埋下了伏笔。因为两者的出发点就不一样。老板是为了“解决瓶颈问题”，职业经理人则是想给企业“打基础”。

　　一个需要的是救火队员，一个把自己看成是布局者。出发点不同决定两者在以后根本就无法走到一起。

　　第2个月

　　匆忙推进标准体系

　　原本3个月的调研时间，在老板的不停暗示下最终缩短为半个月。但是“完成”这句话只是L君对于老板暗示的无奈说辞。半个月的调研时间对于L君来说可能连门店的运行标准都没有摸透，更别说还要找出背后的原因了。

　　这个时候，老板会让L君根据前期的调研为公司建立一套标准体系。而这毫无疑问是把L君挖过来的重要原因：让他把跨国企业的标准拷贝过来，用这个“法宝”帮助企业打破瓶颈。因此，L君只能“依着葫芦画瓢”为新公司搭建一套体系。

　　老板拿到标准体系后兴奋不已，迫切希望在全公司立即推行。但是在L君看来，标准体系只是在书面上完成了，真正要在企业全面铺开，需要通过大量的培训和价值重塑，而这需要时间。

　　然而，老板已经没有耐心再等了，既然标准都出来了，为什么还要等这么久再执行呢？为什么不能边培训边执行呢？这个时候，L君只有被赶着鸭子上架。

　　总结

　　职业经理人在系统中的工作套路是：先找到问题再提出详细的应对方案。只有摸清了公司的根本问题才能结合公司实际提出可行的方案，再通过员工培训进行价值重塑，才能保证新体系能够顺利建立。

　　所以这段时期急不得，一定要一板一眼的把所有问题全部梳理清楚才能够开始。

　　但是对老板来说，请职业经理人就是希望他能够尽快把“系统中”的体系嫁接进公司，依靠新体系打破制约公司的瓶颈，却很少考虑两者是否匹配。

　　所以，当老板的“快”遇上职业经理人的“慢”，职业经理人往往只能囫囵吞枣的按照老板的意愿执行，最终让新体系的推行效果大打折扣笔。

------------------------------

本文转载自互联网