海底捞师徒制、百果园店长合伙制：激发每个人的善意和潜能

3 百果园的店长合伙制

目前，百果园拥有线上线下一体化门店超过2800家，2017销售额近60亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。百果园发展可以分为四个阶段：

第一阶段是2001年成立公司到2008年，是摸索的阶段，百果园搞起了加盟模式，连续亏了7年时间，跌跌撞撞开到了100家店；

第二阶段是从2008年到2015年，回购所有加盟店，改造成全自主的自营店，2015年开到1000家；

第三阶段是从2016年开始，获得A轮融资后，由于资本市场的介入开始大肆扩张，门店总数超2800家；

第四阶段是从2018年开始，获得15亿元人民币的B轮融资后，重启社会特许加盟，进一步加快扩张速度。

百果园后期快速发展，虽然有资本的助力，但可不是光有钱，就可以把一家家门店快速开起来的，百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。

百果园早期也采用过加盟模式，加盟商越来越多之后，维护成本高，加盟费少，供应链不稳定，造成连续亏损7年的惨痛。百果园在原来加盟模式的基础上，经过系统总结，选用了“类直营”经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。

百果园店长合伙制

1、门店股权结构

参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下：

每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。

2、店长培养计划

百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。

3、补贴门店亏损

百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。具体政策如下：

百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成；

不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右；

设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定；

加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店。

4、门店股权退出机制

百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。

讨论与借鉴

1、店长参与门店投资是创新

从员工角度来说，店长合伙人制，实际成为门店的投资者，享受经营收益。从百果园角度来说，既能解决开店资金投入问题，又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营，还能激发员工工作效率，降低门店运营成本。

同时，每家门店每年培养1名新店长，解决了公司快速培养新店长难的问题，为快速开拓新门店奠定基础。

2、亏损补贴政策是保障

百果园亏损补贴政策对门店参与各方很有吸引力，无需担心经营风险，亏损补贴政策能刺激门店投资各方“投入”，进而赋予了百果园的“类直营”模式有很好的复制性。

3、股权退出机制是加速器

由于采取合伙人模式，让加盟商员工化，员工加盟商化，需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。

店长、员工需要上升、升职通道。能力强、有更多零售经验的店长，需要更多发挥他的价值，让他开拓新市场，承担更多“挑战”。但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益，通常都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。因此，从制度设计上，要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。

“退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”，让更优秀的员工冲锋市场一线，提升门店拓展成功率。

德鲁克说管理的本质就是激发每一个人的善意。激发善意之后潜能就会释放出来，海底捞和百果园激发了店长甚至是普通员工，让他们从体力工作者变为知识工作者，给组织的发展带来旺盛的生命力。

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本文转载自：餐饮品牌研习社 作者：郑晓明/赵子倩