海底捞组织运作秘诀：用好“绩效考核”这把指挥棒……

编者按：

海底捞的运营秘诀。

口述 | 海底捞联合创始人 施永宏

在人力资源的工作中，我认为绩效考核是排在第一位的。因为不论是谈薪酬制定，还是说晋升和淘汰机制，都是围绕绩效考核的结果来进行的。就算是培训，落地效果也是通过绩效考核来检验的。所以绩效考核就如同组织运行的指挥棒，可以在很多方面发挥指导作用。

1.制定方案前先明确  

在说到制定绩效考核的方案之前，我们需要先明确一些观点。传统观点认为人事部门对人力资源负责，但我们从来没有这么认为过。我们的核心观点是，人力资源要和业务紧密联系，这样的结果才是有价值的。所以应当是业务主管对他的人力资源负责，也因此，绩效考核是和具体业务结合在一起的。具体业务具体定细则，不会有一个万能的完美方案。

另外，任何绩效考核都一定会有负面作用。我们管理的过程，就是在选择的过程，两害相权取其轻。绩效考核也一样，它有很多方法，没有对与错之分，只有适不适合自己的企业。

2.考核制定抓这4点  

明确了这两个观点，就可以考虑如何制定细则。这个过程中我认为有 4 个重点需要特别注意，总结一下就是考什么，谁来定，谁来考，考之后怎么办。

○ 考核的指标  

绩效考核考什么？这由考核的目标来决定。首先要明确，我们到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不足，还是想直接让公司的业绩提升？

这是两个概念。如果是前者，以业绩为指标的考核就明显不合适。如果是后者，短期内会很有效，但长期进行就会存在问题。海底捞在 2016 年 4 月到 9 月的时候，因为外卖平台补贴严重，门店的翻台率同比下降了 4%。为了重新提升翻台率，我们就把这个指标第一次加到绩效考核的标准里了。

这下惨了，底下的动作就多了：老请亲戚朋友来吃饭，要么员工经常聚餐，有的店还规定两个人一桌，翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。后来我们找到了产生问题的原因，是因为我们的服务有了松懈。找到根源以后，把翻台率的考核指标去掉，把服务加强，9 月翻台率就起来了。所以像翻台率这样的财务指标是很危险的。

▲为人称道的海底捞服务

所以我们最后的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店，这整个过程中他能体验到的点我们都拿来做考核指标，卫生、菜品质量、上菜速度、服务态度这些，是我们最后设立的绩效考核点。知道你的目的是什么，根据目的去定指标。

○ 指标制定者  

指标谁来定也很重要。以前我们最刚开始构建这一块的时候，都是坐在办公室里写什么岗位怎么考核，后来发现根本写不下去。你不了解岗位是怎么工作的，就没有办法去制定标准。真正的指标要和被考核者一起定，一定要有员工的参与。所以海底捞的考核标准都是上下级一起定，员工考什么店长决定，上级看差不多就拍板执行了。总经理有一票否决权，但是从来没有用过，你不如员工了解他的岗位。

▲岗位员工最熟悉自己的工作都做到什么程度

○ 考核者  

谁来考核一般有两个办法，上级考，或者自评。上级考的好处是他在现场，结果一定是客观的。除非上级有私心，或者能力不足。自评做不到太客观，也容易流于形式。当然也可以上级+下级+同事评分结合，这样的优点是全方位的，但缺点也很明显：老好人肯定得高分，能力强、敢说话的人得分低。其中都有容易出现的问题。

我们最后的方式就是内部由店长考核员工，店长由客户和总部考核，再搭配神秘嘉宾。这样能做到相对公平有效。这一点上，秉承“谁用人谁提拔，谁提拔谁负责”的原则。

▲管理和考核关系的一致性

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本文转载自：勺子课堂 作者：林薄