文章分类

厨艺精品课

海底捞组织运作秘诀:用好“绩效考核”这把指挥棒……

2019年10月24日 转载自:勺子课堂 作者:林薄

编者按:

海底捞的运营秘诀。

口述 | 海底捞联合创始人 施永宏

在人力资源的工作中,我认为绩效考核是排在第一位的。因为不论是谈薪酬制定,还是说晋升和淘汰机制,都是围绕绩效考核的结果来进行的。就算是培训,落地效果也是通过绩效考核来检验的。所以绩效考核就如同组织运行的指挥棒,可以在很多方面发挥指导作用。

1.制定方案前先明确  

在说到制定绩效考核的方案之前,我们需要先明确一些观点。传统观点认为人事部门对人力资源负责,但我们从来没有这么认为过。我们的核心观点是,人力资源要和业务紧密联系,这样的结果才是有价值的。所以应当是业务主管对他的人力资源负责,也因此,绩效考核是和具体业务结合在一起的。具体业务具体定细则,不会有一个万能的完美方案。

另外,任何绩效考核都一定会有负面作用。我们管理的过程,就是在选择的过程,两害相权取其轻。绩效考核也一样,它有很多方法,没有对与错之分,只有适不适合自己的企业。

2.考核制定抓这4点  

明确了这两个观点,就可以考虑如何制定细则。这个过程中我认为有 4 个重点需要特别注意,总结一下就是考什么,谁来定,谁来考,考之后怎么办。

○ 考核的指标  

绩效考核考什么?这由考核的目标来决定。首先要明确,我们到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不足,还是想直接让公司的业绩提升?

这是两个概念。如果是前者,以业绩为指标的考核就明显不合适。如果是后者,短期内会很有效,但长期进行就会存在问题。海底捞在 2016 年 4 月到 9 月的时候,因为外卖平台补贴严重,门店的翻台率同比下降了 4%。为了重新提升翻台率,我们就把这个指标第一次加到绩效考核的标准里了。

这下惨了,底下的动作就多了:老请亲戚朋友来吃饭,要么员工经常聚餐,有的店还规定两个人一桌,翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。后来我们找到了产生问题的原因,是因为我们的服务有了松懈。找到根源以后,把翻台率的考核指标去掉,把服务加强,9 月翻台率就起来了。所以像翻台率这样的财务指标是很危险的。

▲为人称道的海底捞服务

所以我们最后的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店,这整个过程中他能体验到的点我们都拿来做考核指标,卫生、菜品质量、上菜速度、服务态度这些,是我们最后设立的绩效考核点。知道你的目的是什么,根据目的去定指标。

○ 指标制定者  

指标谁来定也很重要。以前我们最刚开始构建这一块的时候,都是坐在办公室里写什么岗位怎么考核,后来发现根本写不下去。你不了解岗位是怎么工作的,就没有办法去制定标准。真正的指标要和被考核者一起定,一定要有员工的参与。所以海底捞的考核标准都是上下级一起定,员工考什么店长决定,上级看差不多就拍板执行了。总经理有一票否决权,但是从来没有用过,你不如员工了解他的岗位。

▲岗位员工最熟悉自己的工作都做到什么程度

○ 考核者  

谁来考核一般有两个办法,上级考,或者自评。上级考的好处是他在现场,结果一定是客观的。除非上级有私心,或者能力不足。自评做不到太客观,也容易流于形式。当然也可以上级+下级+同事评分结合,这样的优点是全方位的,但缺点也很明显:老好人肯定得高分,能力强、敢说话的人得分低。其中都有容易出现的问题。

我们最后的方式就是内部由店长考核员工,店长由客户和总部考核,再搭配神秘嘉宾。这样能做到相对公平有效。这一点上,秉承“谁用人谁提拔,谁提拔谁负责”的原则。

▲管理和考核关系的一致性


------------------------------

本文转载自:勺子课堂 作者:林薄

该文章共2页

转载该文章目的在于传递更多信息,如不同意转载或涉及版权、内容等问题请及时与本站联系,以便可以立即删除;我们对文中观点保持中立,不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证,仅作参考。
相关词条