一个餐饮品牌一年应该上多少新品？

又快到年底了。

不出意外的话，研发总监、产品总监、品牌总监又要提交明年的新品研发计划了。

所有问题的解锁方式，在问题本身。

问对一个问题，才是解决问题最重要的环节。

亲，有木有发现“一个餐饮品牌一年应该上多少新品”这个问题，埋了好几个不容易被发现的坑？

1、以“上”新品还是“销售”新品为导向？   

如果我们以“上”新品为导向，必然走向数量这条路。

如果我们以“销售”新品为导向，则会走上销量这条路。

两种方式的最大区别在于，整个公司的主要资源配置完全不同。

资源配置完全不同，一定会出现完全不同的两种结果。

有必要提示一下：

不管以什么为导向，为结果负责的人必需明确。

如果销售结果由产品、品牌两个部门一起负责，结果一定等于没有人负责。

晚上打烊后除了消防值班灯要过夜，其他灯都关闭这个小事儿，如果是所有人都负责，你放心，一定经常会该关的没关改开的没开。但是如果明确指定最后一个离店的人负责，因为有了这个具体的负责人，结果一定完全不同。

回到销售结果这事儿，产品部门或者品牌部门，其中任一部门都可以负责。

就是千万千万千万千万不能两个部门一起共同负责。

2、以什么样的具体财务指标来衡量？    

抱歉在上面又埋了个坑，销售数量也不应该是单一目标。

如果仅以销售数量为导向，放心，毛利率一定越来越低……

可如果以毛利率为导向，放心，研发总监与品牌总监一定掐架扯皮，一个说我负责研发做出了这么好的产品你们怎么不会卖，另一个说喔靠你们那个叫什么产品怎么卖得动要不你自己试试...

然后一不小心还把营运给扯了进来。

最终还是不了了之。

如果以销售量和毛利率为导向，放心，研发出来销售不错毛利率也不错的产品，售价一定很低。

长此以往人均非但很难突破、而且必然走向越来越低。

你看，价格，也应该是维度之一吧？

试试这种：

可以按月/年，把单品的毛利（而非毛利率）*月/年销售数量，得出一个数据，我称之为“月/年单品毛利总贡献 ”。

单品毛利总贡献，是把毛利（价格）、毛利率、销售量各个维度合一的数据。  

品牌之路，业务之路，都是向上攀登之路。

向上攀登之路，必须越来越强。

食材、房租、人工成本不可逆地逐年攀升，需要为产品设定不断提升的单品毛利总贡献来抵消。

这个数据将会引导产品往一个最佳财务方向进化：

卖得最好的，同时也是毛利率最高的产品。

也就是俗称的“厚利多销”的“爆品” 。

3、 先上新品还是先精进核心产品？

抱歉在上面又埋了个坑，仅有财务指标也不完整。

因为还有同等重要甚至更重要的品牌指标：

核心产品、招牌产品的“月/年单品毛利总贡献”的提升。

如果忽略了核心产品、招牌产品这个品牌维度，那江湖上流行什么研发必然出什么，完全不会考虑消费者对于品牌的认知是否被稀释、会不会透支品牌的未来。

一旦有基于市场热度的机会型新品，一不小心卖得比核心产品还要好，那可就糟糕了。

从品牌角度，好比是在当铺当掉了品牌的未来。可记得再金贵的东西，在当铺里换现金都是废铜烂铁的价格。

以这种方式得到的每1块钱的销售额，透支的都是未来的10块钱、甚至更多…

比较健康的方式，是先集中资源精进核心产品。

把核心产品的单品毛利总贡献进一步提升后，再研发一款新品。

之后再一次精进核心产品，再研发一款新品...

如此不断循环重复两条腿走路的方式，能推动品牌与业绩一步步持续向前。

每一次对于核心产品的精进，对品牌护城河都是一次拓宽与加深，一步一步拉开与竞争对手的差距。

小结  

要做好一个品牌，想明白了的话，其实未必有多么复杂。

从精进核心产品开始，一切都只不过是时间问题。

脑海中可曾浮现出每个城市那些备受食客追捧环境不咋滴服务不咋滴产品特给力的街边苍蝇小馆？

把资源集中在产品上、核心产品的精进上，每一个真实存在的动作都是营销的素材与原点。  

也等同于不断强化了获客的源动力。  

这就是餐饮品牌最有力的武器：“产品即营销”。

做对的事，才不会犯错。

回到标题：

一个品牌一年应该出多少新品？  

从来没有一个餐饮品牌靠产品数量取胜。

以质量而非数量来作为评估产品的标尺。

真正的竞争力，来自于日积月累、一次一次、永不停止的自我精进与重塑。 

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本文转载自：餐饮这点儿事 作者：餐饮投资人阮志勇