保证70家门店不缺人！井格火锅到底是怎么做到的？

餐饮行业作为劳动密集型行业，对人力有诸多要求。特别是随着餐饮企业不断发展，对员工的综合水平要求逐渐提升，因而人力资源标准化则成为了餐企的必然选择。

那么，企业在走向标准化的过程中该注意哪些问题？又该如何助力标准化发展呢？

从单店到连锁，井格人力的探索 

2006年，井格重庆火锅在北京开设了第一家门店。作为一家初创企业，井格门店当时的内部人力管理系统并不规范。由于员工也不多，为了做好工作，身兼数职成了家常便饭。

这种状况在单店阶段还能应付，但面临企业高速发展、门店快速复制的诉求时，便显得十分棘手。建立以招聘、培训、绩效考核、员工关系、工资体系、人事档案六大模块为主的人力体系成为了井格人力建设的必然选择。

建立一个完善的组织架构不是一朝一夕就能搭建成功，在2012年真正开始多店运营模式的时候，井格的人力体系虽有六大模块，人力部门员工的工作却不是专职专责。

井格重庆火锅创始人王贻达对记者表示：“当时我们人力六大模块的工作很混乱。招聘的人可能还会负责工资，甚至社保工作、人事档案、培训这些模块的工作也都是混在一些。”

2015年，井格步入快速发展阶段，彼时大量的新员工涌入门店，这种成批次的人力增加为井格集中化管理、培训带来了契机。庞大的人员基数使得企业在人员更迭、管理层建设、业务高度复制变得不再冗杂，井格人力资源标准化机制也就此确立。

截至目前，井格在推进人力标准化的道路上已有两年时间。但王贻达始终认为，井格作为发展中企业，人力资源标准化系统还未完善，仍在持续不断优化。

标准化核心“赋能”与激励员工机制

发展至今，井格门店已达七十多家，员工年龄层从几年前的70后、80后逐渐过渡为85后、90后，年龄层转变的背后是员工需求的变化。以金钱为核心的绩效考核已经满足不了现在的员工。

△井格重庆火锅门店员工

“员工需要看到为企业所创造的价值是被认可的，他们需要被关注。如果工作不顺心，给再高的工资，员工也不会留下。”井格人力团队这样理解。

让员工创造价值，企业自身就需要给予员工创造的条件。这个时候要做的是“赋能”，赋予员工“能力”与“能量”。这也是井格人力标准化的核心， 其背后追求的是为了让留在公司里的都是有能力的人，且有能力的人能够在公司开心、积极的去工作。为此，井格从三个层次去进行规划。

第一层：技能的赋予  

所谓“能力”就是工作技能，这主要在培训上下功夫。在井格，无论新员工之前是否有餐饮从业经验，都必须接受技能培训。之所以有这样一个要求，一方面，让有经验的员工可以更加巩固、提升技能，没经验的员工则可以多加学习。

△入职员工培训

而另一方面则是对餐饮业态的因地制宜。比如某员工之前做快餐的服务员，工作内容主要是回收餐盘和店面清扫，但井格是火锅企业，服务员还需要引导顾客，并随时回应顾客需求。

为了统一标准化，井格还专门为员工制作了手绘图像的员工手册，以图文并茂的形式教给员工。此外，还会进行店面走岗培训，实行“以老带新，以熟带生”的方式一对一教导。

第二层：提供正能量激励  

赋予“能量”的实质，就是向员工传播积极向上的正能量。

“正能量是一种无形的概念，这对于企业来说非常重要。如果员工在工作中没有正能量的带领，很容易出现消极怠工的情绪。”井格认为，理念的转变是最为艰难的，因为人的本性总认为自己是对的，在这个过程中要通过不同的方式进行不断刺激，才能实现员工与企业价值观的日趋认同。

△井格企业文化宣传

在井格，价值观认同的刺激方式大多通过感召、支持及鼓励的方式来实现。  比如说，井格会每两个月举办一次评优大会，把那些在公司企业文化方面做的好的员工选拔出来，由王贻达在全公司员工面前进行颁奖，让员工拥有荣誉感。

△井格评优大会

以这种荣誉感激励得奖的人，让员工知道与企业统一价值观会为自身带来更多的收获。同时也是为其他员工树立标杆，带动他们积极学习。

△创始人王贻达为优秀员工颁奖

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本文转载自：红餐网 作者：曾落灵