海底捞张勇传奇：没背景没学历，不认命如今身价600亿

03“家文化”与“狼性文化”  

2011年《海底捞你学不会》出版，将海底捞从一家小有名气的火锅店，推向“神坛”。各行各业都开始去模仿学习海底捞，而其中海底捞的“师徒制”的管理方式，被大家总结为海底捞的“家文化”。

在餐饮行业，除了服务，海底捞的薪酬和福利制度都是首屈一指的。从海底捞发出的招聘启事来看，海底捞实行计件工资制，多劳多得，入职后门店根据岗位评定初、中、高级员工，根据不同城市，员工薪酬有所不同，普通员工最高可以拿到8000元/月，包食宿。员工正式入职后可以报销火车票和汽车票，工作满一年带薪休假并报销车票；夫妻双职工、店经理可享受住房补贴，满三年的员工子女可以享受2000~5000元不等的教育补贴，高级员工还有父母补贴……

海底捞的员工薪酬中上、福利一流、晋升路径清晰。另外，海底捞通过师徒制绑定店长权益，带徒弟开店，开店越多效益越好，收入越高。同时，海底捞还给店长和员工充分授权，店长拥有管理权、收益权、人事权，以及很大的财务权。

但是，这样在外人看来温情脉脉的“家文化”，张勇却说这是媒体和员工的误解。其实海底捞的文化是“狼性文化”。

从来不计算营业额的张勇在接受媒体采访时说：“其实我一点都不善良，算账很清楚。”

所以海底捞在培训机制上制定了“师徒制”。每个员工在进入海底捞工作时都配有一名师父，二者的利益是牢牢绑定在一起的。这种制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店长，也为海底捞快速拓店打下基础。为此，也有报道称这种制度正在让海底捞变得冷酷。

同时，为了提高各店的竞争力，海底捞还推出了末位淘汰制，每个月为门店评等级，连续几个月处于落后的店则可能面临淘汰，店长也会遭受惩罚。

这种“残酷”在海底捞的发展过程中，张勇对自己的合伙人同样不讲情面。

比如，他很早就让自己的太太回家去了，之后他又让其中一位合伙人的太太也退出了海底捞。在2007年，张勇让自己的20多年的老朋友施永宏也下岗了。

这样一个在员工眼里十分关心员工、关注员工的老板，在朋友眼中不太“仗义”甚至有点无情的张勇，却因为坚持自己的管理理念，以结果为导向，不分亲疏带出了中国第一家百亿餐饮企业，带出了一家千亿的上市餐企。

结语  

海底捞以8000元起家，从县级市的一间街边小店发展到如今在香港上市，市值突破千亿港元，历时24年。

且不说海底捞成了香港迄今为止入场门槛最高的新股（投资者最低入场费用达1.78万港元），单就它对餐饮业的影响而言，此次上市也无疑是有标志意义的。

海底捞能走到今天，掌舵人张勇居功至伟，他靠服务生存、靠人员发展、靠管理壮大。他这一路走来，波澜壮阔的传奇经历不知令多少餐饮人向往。

但是很显然，对于张勇来说，海底捞上市绝不是终点。三年前他曾说：“我觉得很困扰，也没想到做这么大，走到现在也不知道往下该怎么走。”相信上市之后，他依然会继续思考“往下该怎么走”。

祝贺海底捞！祝福张勇！

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本文转载自：红餐 作者：洪军