海底捞眼中的一流餐企吐真经：我们400多家店是这样开起来的！

在海底捞掌门人张勇看来，餐饮业称得上是一流品牌的只有两家：一个是麦当劳，另一个就是王品。（延伸阅读：海底捞都学不会的王品，秘诀竟是“帮派文化”）

王品集团在台湾和大陆一共有400多家店，15个品牌，其中大陆有5个品牌，130多家店。2015年，王品在西餐和日料品类相对饱和之际，又开发了中餐品牌——鹅夫人，是典型的多品牌战略。

是什么支撑了如此庞大的多品牌战略？每一次开店背后的逻辑又是什么？

第一次，王品董事长陈正辉亲授秘笈，一招一式，详细拆解。

♨ 餐饮老板内参 王新磊 发于厦门

秘笈一

｜关于开店｜

缩小规模，提高营收比

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陈正辉建议餐饮老板

应该把规模缩小，把面积缩小。

因为营收比是很重要的一个概念。

“八折开店法”

当一个品牌进入成熟市场的时候，这个品牌的预期市场规模需要缩小。

陈正辉说，假设王品这个品牌，原来布局目标一百家店，但是目前经济环境下可能只有80家。那我们再打8折，64家店。

“因为没有办法预测未来市场变化，所以预留20%的空间，让每一家店可以活下来，即便市场变化，活力也不会受到影响。”

控制TOP10菜单

王品每个菜单有三十几道菜，但是真正点单率高的，也就二十几道。菜单做得丰富，可以让消费者觉得菜品更丰富。但是，还要在点餐频率高的菜品上加强管理，进行菜单优化，把相应的人力降下来。

比如“鹅夫人”，他们当然希望菜单减少，就只有50道菜，但要控制50道菜也不简单。

所以，他们设计了1个明星产品，9个招牌菜，希望这10个菜的点餐率能达到70%。

控制了70%，无形中就控制了毛利，控制了过程。控制好这70%，其他没有管好，影响也不是很大。

开一家还是两家？先财务试算

规模缩小了，还要继续进行“财务试算”。

比如，客人哪里来的？多开一家店分流15%，开两家店分流5%，哪个获利更高？这个需要财务试算。如果开一家店获利比两家获利多，就不需要开第二家了。

还得通过工具优化运营部门，把人力从10个变8个，8个变7个。透过设备优化，器皿的优化，生产流程优化让人工下降。也就是说，工作量没有增加，但人是减少的。

秘笈二

｜关于布局｜

限城市，降低进入成本

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目前，王品已经进入大陆37个城市。2016年，王品的战略是不进入新城市，而是只在这37个城市发展多品牌。

“概念非常简单，这37个城市我们经过测试以后，发现占了中国GDP的52%。”陈正辉说，王品拿下这37个城市，就等于拿下一半的中国市场。

针对这37个城市，王品提出了一个口号，“区域市场多品牌”。

假如西安，已进了一个品牌，将来第二个、第三个品牌……再进入西安的这个市场失败率更低。

当你有一个团队和品牌在那里，你会越来越熟悉那里的市场，你的物流更容易配送，管理程度大幅度下降。

“你原来的品牌没有很大幅度的增长，企业未来需要更大的成长动力，需要新的品牌支撑这个战略，所以，将来我们的品牌会一直开发出去，新开发的品牌是增加，在已开发城市里面开新品牌失败率是最低的。”

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本文转载自：餐饮老板内参