为啥黄太吉没做起来的小火锅，他却做成功了？

京城从来不缺乏资本故事。作为全国创业的桥头堡或风向标，北京每天都在演绎着各种资本神话。

在沉浮成败之间，有的看似偶然的背后，其实有着其必然的内在逻辑，今天就用黄太吉与淘汰郎，做个比较。

一个疯狂煎饼没落的背后逻辑

一年多前，风头正健的黄太吉宣称，“要实现6个月内销售一个亿，2015年下半年要开到20家，最终实现美国上市，年营业额达到百亿”。

但显然，赫畅忽视了一条基本的餐饮逻辑：煎饼既不能跻身为正餐，而作为副食又无法被高频次消费，所以它的身份角色就极为尴尬，并且它还显得略贵，口味上从消费者反馈来看，评价不好的似乎也占多数。

这样的一个产品如何得以持续?黄太吉以独树一帜的互联网营销手法起家，并在一段时间内引领了潮流，但我们知道，再花哨的营销，最终都要落实到商品的两个基本要素：需求和品质。

所以，一年多后，黄太吉转型到了做平台，也就是它所宣称的3.0阶段。

黄太吉3.0路子算走对了吗?

黄太吉3.0的玩法是，建造中央厨房，联合各餐饮品牌，由各品牌提供半成品，黄太吉中央厨房负责加工(加热)，然后集中配送——如果说各外卖平台如饿了么、美团是淘宝式的。

那么，黄太吉就是京东式的餐饮外卖平台，前者只是提供流量入口及管理服务，而后者则包揽了产品的成形到配送的最终环节。这也是黄太吉所津津乐道的，号称重构餐饮供应链，打造“中式麦当劳”。

“中国的麦当劳”这个口号二十年前就已经有人喊了，但至今依然无法实现，来自于中餐(快餐)的两难困境：在实现标准化的同时，难免牺牲口味。中餐的精妙之处在于，它融合进非常主观的厨师、炒菜技艺、火候、掂锅等一系列很难标准化、量化的元素，哪怕它是快餐，同样也被追求口感。

即便你宣称从技术上已经可以达到标准了，消费者从感情上讲也难以信服，他们更愿意看到鲜活的厨师形象及其所带来的不同的口感，而非冷冰冰的由一串技术数据生成的标准快餐。

其次，黄太吉平台上集合餐饮品牌，做最后的加工，理论上必须达到一定的量级，餐饮品牌才愿意配合，否则干嘛要经过你黄太吉加工?

对小品牌来说，从制作成本上讲就不划算(黄太吉的商业计划书里提供的正是这种量级的想象，但想象终归是想象)，对大品牌来说，又似乎根本不用借助黄太吉，除非你有超过所有的平台优势。

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